2011年刚加入世纪佳缘时,我从来没有带过团队,可以说对管理工作是一窍不通。当年跟老板刚刚接触时,我经常被老板骂的撕心裂肺。刚开始被骂时还总是提心吊胆的,后来被骂皮了,倒也“处之泰然”。(莫非这变成我的舒适区了?……)现在有些同事还是很怕老板,说很容易被骂,我就安慰他们说没事,骂骂挺好,老板骂完心情就好了,随后你也就好过了。

这几年的管理历练让我面对管理时不像之前那么手足无措了,这个过程也让我学到了不少的管理经验。这其中,对我影响最大的无疑是我的老板。本文中的很多观点和想法其实都来自于他的言传身教。

本文主要介绍下我自己这几年做管理工作的一些感想,其中主要部分还是关于管理的思考,剩下的部分就是我平常的胡思乱想了。

我理解的管理关键词:

利益,理性(数据),责任,专注。

关于管理的思考

本节主要说的是我在做管理工作中遇到的一些事,以及自己的一些感想。这其中也会结合我自己的经历介绍一些技术人员容易进入的误区。

离职潮

2014年初团队里很多人离职,离职人数快占到总人数的一半。而一些新招的人又极度不靠谱,食言而肥,耽误了不少交接时间。那段时间包括我在内,所有剩下的人都压力很大。非常感谢当时留下来和我一起并肩作战的兄弟们。

多人离职这事其实应该可以提前预防的,这样就可以预先做些人员储备。当时团队里不少员工都是在佳缘呆了两三年了,所以可以预见会有一些人离职。只是我管理经验不足,之前没遇到过这种问题,所以当团队动荡较大时我自己也有点慌乱。

挺过来后的感觉还是很爽的。爽的一个原因是作为团队leader,我最终还是稳定了局面,团队人员的变动基本没有影响到团队的职能,在做的事情基本还是顺利在开展。这让我在团队管理上更有自信,对于人员离职看的也比以前淡了。另一个原因是作为个人我承受住了当时的压力,自己亲自接下了不少重型项目,硬着头皮把代码全都搞明白。这也让我搞清楚了一些以前不清楚的项目细节,为我接下来确定工作方向帮助很大。

公司是以利益为唯一导向的

所有公司都是以利益为导向的,只不过不同公司,或者同一个公司在不同阶段的利益点不尽相同罢了。初创公司的最大利益点往往是垒用户,而比较成熟公司的最大利益点往往是收益。公司不是做慈善。

所以,公司不需要讲民主。这点很多技术人员都理解不了。技术人员总觉得该人人平等,谁说的在理就听谁的,老板也得讲理。这个逻辑里有两个问题。

第一个问题是在公司里上级和下级的关系是不对等的,上级给下级发工资,购买下级的时间和精力来为上级创造价值。

第二个问题是道理这事,大部分时候都是不同人有不同理解。比如有两个方案A和B,如果下级能很明确地说明A方案的效果会更好,我相信理性的上级都会同意使用A方案。可现实往往是谁也没法明确知道A好还是B好。这时候下级和上级对两个方案的偏向性可能有所不同,从而导致最终结论的不一致。

做事要以贡献为导向,用结果证明实力

任何时间点摆在团队和个人面前要做的事或项目都很多,这时候我们就得对要做的事有个优先级排序。既然公司是以利益为导向,那排序时自然应当把对公司最有益的项目放前面。但技术人员在考虑排序时很多时候都不是以公司利益为导向的。大部分技术人员都喜欢尝试新鲜有趣的技术,所以他们在对事情排序时,往往会潜意识把有趣的事排前面。比如很多算法工程师喜欢倒腾算法,而讨厌处理数据,因为他们觉得算法很高大上,而处理数据则没有技术含量。

公司雇佣员工的目的可不是为了让员工享受做事情的过程,公司要的是事情的结果能够最大化公司利益。员工能够享受做事的过程对员工自己来说是个附加价值,既拿到了工资,还在过程中很享受;但对于公司来说员工享不享受过程其实没什么差别。在公司利益与员工兴趣发生冲突时,公司理所当然会把公司利益放在首位。这也就要求公司的雇员做事以公司利益为导向。

大部分人都会觉得自己懂很多,能力很强,不应该只拿现在这点工资。很多人找上级要求加薪时的理由是自己能力提升了,自然薪水也要有相应的提升。千万别拿这个理由去要求加薪,结果必然是被老板拍死。公司花钱购买的不是员工的能力,而是员工通过自己的能力达成的项目成果。很多某方面能力很强的人,就是没法把事情做成。对公司来说,这种人没给公司带来利益,他跟没能力的人没任何差别。在公司要证明自己的价值,只能通过做事的成果。

努力是没法衡量的,结果才是衡量的标准。

为结果负责,用数据说话

对项目结果负责,这是对项目负责人最起码的要求。不管你是主动还是被动接受了一个项目,你都要扛着这个项目的结果。项目做失败了,请先检讨自己,而不是只想着怎么罗列外部原因来为自己开脱。上级通常都很清楚项目失败有哪些外部原因,很多时候他想知道的,只是你为了做成这个项目做了哪些努力,以及有没有反思过哪些地方可以做得更好。

没有哪个上级愿意把一个项目交给不敢(或不愿)为结果负责的下级。不敢(或不愿)对结果负责的员工,绝对是没有出路的。

上面的说法是从下级对上级的角度说的。其实上级对下级,同样也有负责的问题。上级很容易犯这种错误:一旦下级把项目做失败了,上级想当然地认为这是下级的执行力太差,而不是自己明确的方向或制定的计划有偏差。

上级应该先从自己身上找问题,是努力的方向不对?是计划制定得容易出错?还是分配给每人的工作不合理?

不要把下级的执行力差变成一种推卸责任的借口!

老板通常都是很理性的,所以跟他们沟通的最好方式就是充分利用理性的数据。以数据为导向,让数据代替你说话。比如说调薪这事,凭什么给你调,这得通过你的成果数据说清楚,不然怎么判断是该给你调而不是给别人调。

统一工作标准,让工作流程化

统一工作标准,在写代码这个行业里最直接的表现就是统一编码规范了。工作流程化后,可以降低工作所需能力的门槛,也可以降低员工间的沟通成本,提高他们的工作效率。流程化带来的坏处就是“死板”。有句话不是说嘛,在成熟公司里做的事基本就是按部就班,而在不成熟公司里就经常会碰到各种“惊喜”。

说一个很好的例子。前不久跟百度的同学聊天时发现他们其中的一个机器学习算法团队里,竟然女生占多数。要知道,机器学习这个方向整体的男女比例估计不会比大学里数学院的男女比例低,可是百度就能做到女生比例很高,为什么?我觉得一个主要原因是百度在这方面已经很成熟了,它已经把相关的事情做成了流程化。但其他公司却很少能达到流程化机器学习的境界。

成熟,会带来稳定,但往往也会引入无趣。

这句话也适用于人生!

专注

2014年我自己逐渐意思到团队成员同时做的事太多,导致精力分散。所以我也逐渐在调整,让每个人在一段时间内尽量专注在一个项目上。

这样做的好处除了把劲往一处使外,还有个好处就是让做事的人没有后退的理由。当一个人同时做多个项目时,他们会有侥幸心理,这个项目没做好,另一个项目可能能做好,结果就是哪个项目都没使全力。在结果不好时他们也很容易给自己找理由。

不同段位的工程师(员工)

先说说我对不同职级标准的理解。初级工程师需要别人明确做事具体步骤,高级工程师只需明确事情的目标即可,而资深工程师(技术经理)应该能自己主动找事做。

遇到问题时,初级工程师第一反应是先找资深的人问问看有没有解决方案,高级工程师第一反应是自己先思考并尝试独立解决问题,资深工程师则会在解决问题的基础上进一步做延伸。

遇到问题请先思考,只反映问题是初级水平,思考并解决问题才是高级水平。当遇到看似不可能有解的事时,不要用自己的第一直觉就直接放弃,而应该先仔细考虑下是否有可行方案。请大家思考:

  • 一辆车里能装多少兵乓球?
  • 一个城市有多少窗户?

谨慎是美德,但不敢承担风险则是很大的缺点

技术人员一般都是谨慎有余,但承担风险的魄力不足。当听到有风险的事时,首先考虑到的是风险,而不是风险可能带来的收益。我老板说了个很好的例子:打牌。大部分技术人员听到要赌钱时第一反应就是自己可能会输钱,而做市场和运营的人第一反应考虑更多的是自己可能赢钱。

避免专家心态

做事时要避免专家心态,别自己知道就以为别人也应该知道。专家心态几乎是人人都有,只是程度不同而已。

还有一种情况,就是很多人总是认为某方面的专家就应该什么都懂。经典案例是“你不是学计算机的嘛,怎么连电脑都不会修?”“你还是博士呢,怎么开车连道都找不到啊。”作为博士的我经常很无奈。

关于其他的思考

爱承诺的人,通常其承诺都不可信

这是我的经验之谈,也是大家都知道的一个社会现象。每个人都会为了自己的利益,这其实完全可以理解。但就为了几千块钱,就丢了自己的人格,真是短视得可笑。

利益,是根本原因

从利益角度看问题,基本可以解释正常人做的所有事。

利益可以分为短期利益和长期利益。不要太注重短期利益,多考虑长期利益。

祖上积德这说法很科学

我有一个看法,人大概可以分为以下这几个层级:

  1. 还在为温饱问题努力;这种人当然主要是追求收入。
  2. 温饱已不是问题,但又想获得更多;这种人追求收入,但也渴望提升生活质量。通过努力,他们能获得物质生活的满足,但他们通常很难有高的艺术修养。
  3. 有好的生活质量,但不满足于物质享受;这种人通常从小就受到良好教育,德智体美全面发展。他们懂得享受生活,也有一定的艺术修养。
  4. 追求哲学,宗教;艺术享受已经无法满足这种人的需求,因为他们要的东西比物质和艺术更难获得。

上面的划分其实还有很多种其他说法,比如阶级成分,马斯洛五层需求理论1等。一般一代人能够在父辈的基础上提升一个层级就很不错。比如我本人,基本就是从我老爸的1级提升到了2级。能直接提升两个层级的,必然是牛人。直接提升三个层级的,那就是神人了。

大家常说北京高考容易,在其他小地方就难得多,这样很不公平。其实这种比较是拿两个层级(3 vs 2)的人做对比,所以压根没啥可比性。不要埋怨社会不公平,只能怪自己的祖辈们不够努力。

自己存在的一些问题

最后,罗列下自己还存在的诸多问题,希望每过一个年就能少一个。

  • 不够主动去接触业务机会。现有的很多机会其实都来自于我老板的发现(如魅力会员,网警,VIP项目等)。
  • 过于保守,承担风险的魄力不够。害怕失去,却很少担心没收获。
  • 看书效率低。通常是为了看书而看书,而不是以学到东西为目标。目的导向不够强。
  • 未完待续……

References